jump to navigation

Innovation Timeline 24/02/2014

Posted by Aykut ARIKAN in Ar-Ge, süreç, Uncategorized, yaratıcılık, yeni ürün geliştirme, İnovasyon.
add a comment

Since I have been working on the Innovation concept and Innovation Management, I used to study Innovation and its management as a process. The initial step had been the generation of an idea that eventually resulted as a realised Innovation. The process itself had to be cyclic, enabling a certain feed-back option. And voila: here is our Innovation Timeline. The Timeline is divided into three, encompassing all phases of the Innovation Process: Back-end, Core, and Front-end Innovation. All phases have their scholarly equivalent counterparts, covering all steps of the Timeline.

I would like to express my special thanks to Mrs. Gabriela O. EVREN and Mrs. Ufuk ÖZGÜL for their long hours spent in discussing Innovation related issues thoroughly, and of course Mrs. Şebnem GÜRSOY ULUSOY, for her kind assistance in sketching out the document. I would also like to express my sincere appreciations to all my graduate students (current and previous) of the Knowledge & Innovation Management track, who gave me a variety of inspirations that provoked some fresh ideas during the development of the Timeline.

Your’re all doing a great job folks!

Here is the PDF file for downloading (version 1.1):Innovation Timeline

İnovasyon Türleri 11/03/2012

Posted by Aykut ARIKAN in NPD, rekabet, sürdürülebilirlik, süreç, yaratıcılık, yeni ürün geliştirme, İnovasyon.
1 comment so far

Dünkü yazımda, inovasyonun belli başlı türlerini sıralamaya çalışmıştım. Bunları biraz açmakta yarar var diye düşünüyorum. Ancak dediğim gibi, bundan çok daha fazla inovasyon türü var; fakat burada önemli ve ilgi çekici bulduğum öncelikli bir kaç türü açıklamya çalışacağım.

 

Yeni Ürün Geliştirme (NPD – New Product Development):

İnovasyonun en bilindik türü. Ortaya somut bir ürün çıkar. Süresi uzundur: 18-24 ay arası öngörülüyor literatürde. Daha önce de yazdığım gibi, yeni ürün piyasaya çıkana kadar her şey maliyettir. Ortaya somut bir prototip çıkarılacağı için, bu maliyetler de oldukça yüksektir. Maliyetlerde en büyük payı, ARGE alır. ARGE ayrıca, sürecin en uzun bileşenidir. Tenolojik inovasyonlar genellikle bu türde yer alır. Halihazırda var olan bileşenlerin yeniden kullanılmasına (İngilizcesi: “Component Reuse”) çok açıktır. Genelde, yeni ürünün kendisi katma değerdir. Ancak yeni ürün üzerinden, başka katma değerler de yaratmak mümkündür.

 

Hizmet İnovasyonu:

Bilinirlikte ikinci sırada gelen inovasyon türü. Hatta hizmet sektörünü ayakta tutan şey de denebilir buna; zira hizmetlerin eknomik ömürleri, yeni ürünlere göre genellikle daha kısadır. Buna karşın hizmet inovasyonunun süreci ve maliyetleri de, görece daha düşüktür. Ancak, yaratabileceği katma değer, yeni ürünün yaratacağı katma değer kadar yüksek olabilir.

 

Süreç İnovasyonu:

İş süreçlerinin düzenlenmesi, değiştirilmesi, yeniden belirlenmesi, birleştirilmesi veya bölümlenmesiyle ortaya çıkan inovasyon türü. Maliyetleri, kimi zaman yok denecek kadar az olabilir. Süreci de, son derece kısa olabilir. ARGE’ye ihtiyaç duyulmasa bile, analitik bir çalışmaya büyük ihtiyaç vardır. Yönetim Danışmanlığı’na, en fazla ihtiyaç duyulan inovasyon türüdür. Maliyetlere doğrudan (azaltıcı) etkisi olduğundan, kârlılığı arttırma özelliği vardır. Buna karşın, etkisinini iyi ölçümlenmesinde de yarar vardır. Çoğunluka örgütsel direnç doğurur ve bu nedenle de, çok güçlü bir lider iradesine ihtiyaç vardır.

 

Yönetim İnovasyonu:

Yöneticillerin en sevmediği ve en yoğun direnç türüne sahne olan inovasyon türü. Zira burada, düzenleme, değiştirilme ve yeniden-düzenleme yönetim katında gerçekleştiği için, direnç yönetimin kendisinden gelir. Çok güçlü bir lider iradesi olmaksızın, hayalden öteye geçemez. Doğru uygulandığında başarı kesindir.

 

İş Modeli İnovasyonu:

Var olan iş modelinin, yani hangi kaynak, süreç, işbirliği ve değer ağıyla, maliyet ve nakit akışının, nasıl düzenleneceği konusu. Şirketler için yaşamsal bir konudur. Bu tür de, yoğun örgütsel direnç doğurabilir. Ancak bu direncin nedenleri, genellikle irrasyoneldir; zira temelinde bilgi ve bilinç eksikliği yatar. Yine bu tür de, güçlü bir lider iradesine ihtiyaç duyar.

 

Yeniden-konumlandırma:

Var olan ürünün veya hizmetin yeniden konumladırılmasına dayalı olan inovasyon türüdür. Yapısal ve işlevsel olarak, iş modeli inovasyonuna çok yakındır.

 

Hassas Ayar İnovasyonu:

Steve Jobs

Steve Jobs

Bu, çok yeni tanımlanmış bir tür. Hatta literatüre de, çok yansımadı. Ancak ben yine de, çok önemsiyorum. Toprağı bol olsun, Steve Jobs’un inovasyona getirdiği yeni bir boyut bu. Konseptlere ince ayarlar yaparak, bir tür yeniden-konumlandırmaya dayanan bir inovasyon türü. Apple ilk mp3 çaları yapmadı, ama iPod inanılmaz bir başarı sağladı. İlk akıllı telefon da, Apple tarafından üretilmedi; ama iPhone çok daha büyük bir başarı oldu. İş tabletlere gelince, ilk tablet üreticisi Apple olmamasına karşın, kimse iPad’in ticari başarısından şüphe bile etmiyordu zaten. Bu konuyu gündeme taşıyan ilk yazı, Malcolm Gladwell’in 14 Kasım 2011’de The New Yorker’da çıkan yazısı. Gladwell yazısında, Jobs için “tweaker” kavramını kullanıyor. Yani “ince ayar yapan”. Bence, enformasyon ekonomisin nereye gittiğini çok iyi görmüştü Jobs. Saydığım üç ürünü de, bir içerik platformuna bağlamasıyla ortaya çıkan bu ince ayar, bir dizi farklı inovasyon türüyle de ilişkili üstelik. Yılların donanım üreticisi olan bir şirket, bu platformla bir iş modeli inovasyonu da gerçekleştirerek, gezegenimizin en büyük yazılım ve müzik hipermarketini de işletmeye başladı. Bu platformda, dijital dergi ve içerik sağlayıcılarına, dağıtım hizmeti de vererek, bir yeni hizmet inovasyonu da başlattı.

 

Marka İnovasyonu:

Markalar da eskir, işlevsizleşir, değer kaybeder. Kısacası, entropik etki markaları da etkiler. Bu nedenle, markaların da, zaman-zaman inovasyona ihityacı doğar, ki yeniden rekabette yerlerini alabilsinler. Pazarlama guruları bu işi çok severler, ama çoğunlukla da inovasyonun ne olduğundan ve nasıl yapıldığından habersiz oldukları için, işi ya yüzlerine gözlerine bulaştırırlar, ya da yaptıkları iş, inovasyon falan olmaz – kötü bir makyajdan öteye bile geçmez. Marka inovasyonu için, öncelikle markanın değer vaadinin gözden geçirilmesi ve gerekliyese yeniden uyarlanması gerekir. Sonra da, o değerlerle kurumsal kimliğin ne kadar örtüşüp örtüşmediğinin belirlenmesi gerekir. Eğer fark çok büyükse, o zaman kurumsal kimliğin de yeniden gözden geçirilmesi gerekir, yani kurumsal değerlerin yeniden tanımlanması ve kurumun bu yeni değerlerle yeni baştan hizalanması. Bu da, stratejinin ve iş modelinin yeniden hizalanmasını, yani iş modeli inovasyonu gerektirebilir. Ancak bu hizlanmadan sonra, marka inovasyonu işlerlik kazanarak etki gösterebilir.

 

Açık İnovasyon:

İnovasyonun, açık kaynaklarla yapılması. Açık kaynak kodlu yazılım geliştirme, bunun tipik bir örneğidir. Bu tür genellikle, kitle istihdamıyla (İngilizcesi: “crowdsourcing”) karıştırılır. Evet, kitle istihdamı da, bir açık inovasyon türüdür, doğru. Ancak her açık inovasyon, kitle istihdamı değildir. Dahası, bazen kitle istihdamı bile, açık inovasyon olmayabilir. Dikkatli olmakta yarar var.

 

Sosyal İnovasyon:

Muhammed Yunus

Muhammed Yunus

En az bilinen inovasyon türüdür Toplumun, örgütlerin, toplulukların veya kitlelerin yapısal ve işlevsel olarak dönüştürülmesine dayalıdır. Dönüştürücü bir lider iradesine, kesin gereksinim duyulur. Muhammed Yunus’un mikro-kredilerle kadınları ekonominin temel aktörlerinden biri haline getirmesi, bu konudaki ilginç örneklerden biridir. Yine Mozilla Foundation veya Wikimedia Foundation gibi sosyal girişimler de, bu konudaki diğer ilginç örneklerdir.

İnovasyon aslında nedir? 10/03/2012

Posted by Aykut ARIKAN in NPD, sürdürülebilirlik, süreç, yeni ürün geliştirme, İnovasyon.
1 comment so far
İnovasyon ciddi bir lider iradesi gerektirir:
Lider iradesi olmadan unutun gitsin. İnovasyon sürecinin başında, sonunda, önünde ve arkasında bir lider olmazsa, süreç ya dağılıyor, ya istenen sonucu vermiyor, ya kesiliyor, ya dejenere oluyor, ya da daha başlamadan bitiyor. Liderin mutlaka sürece sahip çıkması gerekiyor. Başında duracak; çünkü hem süreci başlatacak ekibi bir araya getirecek ve “Başlayın!” diyecek, hem de dışarıya karşı “Bu sürecin sahibi benim!” diyecek. Sonunda duracak; çünkü sürecin tamamlanarak, katma değerin ortaya çıkmasını sağlayacak. Önünde duracak; çünkü süreç yoğun olarak direnç doğuracak ve bu direnci göğüsleyecek bir lider olmadan olmaz. Arkasında duracak; çünkü lider olarak sorumluluğu alıp hesap verecek. Bu yüzden, tüm inovasyon süreçlerinin başarısı, süreci yürüten ekibe; ama başarısızlığı da, sürecin sahibi olan lidere aittir. Bu nedenle, inovasyon aslında biraz da risk alabilmektir.
İnovasyon bir değişim sürecidir:
İnovasyon sürecinin sonucu doğrudan değişimdir. Sürecin sahibi olan lider “inovatör”dür, ancak süreci yürüten ekip de, “değişim elçileri” (İngilizce: “agents of change”) olarak adlandırılırlar.
İnovasyon stratejik bir süreçtir:
Çünkü inovasyon, stratejik olarak, herkesin işi olmalıdır. Herkes inovasyonu ve inovatif olmayı, işinin bir parçası olarak benimsemelidir. Bu da, “Hadi bugün yirmi dakikalığına inovatif olalım!” demekle olmaz. İnovasyon 24 saatin tamamını kapsamalı. 7/24 sürmeyen inovasyon, inovasyon değildir!
İnovasyon «kan ve gözyaşı» demektir:
İnovasyon zorlu bir süreçtir. Ortalama bir yeni ürün geliştirme süreci, 18 ila 24 ay arasında değişir. Bu süreçte de, her şey maliyettir. Süreç boyunca, direnç genellikle yüksektir.
İnovasyonun temel türleri şöyle sıalanabilir*:
  • Yeni Ürün Geliştirme (NPD – New Product Development);
  • Hizmet İnovasyonu;
  • Süreç İnovasyonu;
  • Yönetim İnovasyonu;
  • İş Modeli İnovasyonu;
  • Yeniden-konumlandırma;
  • Hassas Ayar İnovasyonu;
  • Marka İnovasyonu;
  • Açık İnovasyon;
  • Sosyal İnovasyon.

* Elbette, bundan daha da fazla tür var; ancak burada önemli ve ilgi çekici bulduğun öncelikli bir kaç türü sıraladım.

İnovasyon Yol Haritası I: İnovasyonun kapsamı ne olacak; süreç mi, ürün/hizmet mi, yoksa organizasyonel değişim mi? 09/12/2009

Posted by Aykut ARIKAN in NPD, optimizasyon, süreç, yeni ürün geliştirme.
add a comment

Trek71Retorikten Realiteye İnovasyon: Provokatif Soru(n)lar” başlıklı kayıt için, buradaki sorunları açmamızı istemişti. Aslına bakılacak olursa, bu soru(n)lar, konun ilk adımlarını oluşturuyor. Daha doğrusu, inovasyon konusunda bir “Yol Haritası” çizilecek olursa, bu soru(n)lar da uğranması gereken durakları, yoldaki engel ve engebeleri, iniş-çıkışları, hatta tuzakları gösteriyor. Gelin, hep beraber, bu konudaki akıl yürütmelerimizi biraz zenginleştirelim:

Çoğu organizasyon (işletme, kurum veya kuruluş), inovasyona salt bir yönden bakıyor. Bu nedenle inovasyon hakkında düşünürken, veya – albenisi çok yüksek bir kavram olduğu için – inovasyonu, alaturka bir hayalperestlik içinde yalnızca arzularken, konunun nesnesi, hep inovatif yönü yüksek bir ürün/hizmet oluyor… Yani bir yandan, termosifondan Saylon Gemisi gibi olması bekleniyor, diğer yandan bütün web tabanlı hizmetler Amazon veya eBay’e öykünüyor, bu arada bütün yöneticilerimiz Bill Gates, bütün şirketlerimiz de, Microsoft gibi olmaya çalışıyor.

Öykünmeci transformasyon merakı, geç modernleşmiş toplumlardaki temel sosyolojik olgulardan biridir. Böylesi toplumsal yapılarda (ki Türkiye bunun tipik örneği), sınıf oluşumları ve ilişkileri tam teşekkül etmediği için, toplumsal düzen, sınıf çatışmasına dayalı olarak gerçekleşmez. Bu toplumlarda ortaya çıkan toplumsal yapılanma, ilişkiler ve çatışmanın kökenlerinde, bu nedenle ideoloji değil, statü göstergesi simgeler vardır. İlişkiler, çatışmalar vs. de, bu simgeler üzerinden gerçekleşir. Bu nedenle de, simgeler ve bunların somut karşılıkları olan toplumsal göstergeler, birer “arzu nesnesi” olarak algılanır. Öykünmenin temelinde yatan toplumsal süreç, işte tam da budur. Yani herkes inovatif olmak ister. Ama bunun karşılığı olarak, bırakın rasyonel akıl yürütme, formel bir öğrenme veya yapılandırılmış bir iş sürecini, bireyler ve organizasyonlar, sadece inovasyon göstergesi kişi, organizasyon veya ürünler, hatta markalara öykünürler. Geçtiğimiz yıl (2008), yirmili yaşlarının başında olan çoğu İstanbullu genç, Justin Timberlake sakalıyla dolaştı ortalıkta. Hatta bu sene bile, hala dolaşanlar var. Çok güzel. Ama Timberlake’in peşinde 30 tane kuaför dolaşıyor her gün. Senin gibi, on beşte bir mahalle berberine gitmiyor adam…


Arzu nesnesi olarak ürün/hizmet, hatta marka… Temel sıkıntı, işte tam da bu nokta. Bir ürün/hizmetin inovatif olması için, NPD (New Product Development – Yeni Ürün Geliştirme) adı verilen bir sürece gereksinim varıdır. NPD süreci, altyapısı, yöntemleri, kaynakları, yaklaşımları ve olası sonuçları belirgin olan bir iş sürecidir. Bu süreç olmadan, ortaya bir arzu nesnesi olarak koyacağımız her şey sırıtır. İnovatif falan da olmaz. Honda, ne kadar inovatif olduğunu anlatmak için Asimo’yu kullanabilir, çünkü Honda, “The Motor Company”dir. Dahası Asimo da, gerçek bir robottur…

Gelelim, Süreç İnovasyonu kavramına. Bu, bizim fena halde ıskaladığımız bir konu. Zira süreç inovasyonu dendiğinde, bizde gerçekleştirilebilen bir tek süreç var, o da Toplam Kalite; 9 bin serisi, 14 binler, 22 binler, vs. Varın, bunların artık ne kadar inovatif olabildiğini de, siz düşünün.

Süreç İnovasyonu, altyapısında Değişim Yönetimi yaklaşımı olan bir kavramdır. Bu yaklaşımın temelinde de, hizalanmak, optimizasyon, hızlandırmak, maliyet düşürmek, verim artışı gibi, bir dizi değişik motivasyon vardır. Süreç iyi planlanmazsa, çok yanlış sonuçların beraberinde, ciddi kayıp ve maliyetleri de, kesin olarak getirir. Hatta, kimi zaman can yakıcı ve yıkıcı bile olabilir; profesyoneller için de, organizasyonlar için de; hatta sermaye için de.

O zaman, Organizasyonel Değişim de ne ola ki? Trek71 dostumuzun iğneleyici deyimiyle “erk sahiplerinin işine gelmeyen personeli gözünün yaşına bakmadan şutlama/pasifize etme süreci” mi? El-cevap: bazen; hatta çoğu zaman; ve hatta genellikle.

Genellikle, çünkü Organizasyonel Değişim, doğru yapılandırılıp, uygulanmadığı zamanlarda, profesyonellerde de, organizasyonlarda da “düşman dışarıda” oynama eğilimi baş gösterir. Sürecin sorumlusu yoksa, sürecin sorumluluğunu da kimse almak istemez. Sürecin olası başarısı – ki bu yok denecek az bir ihtimaldir – herkes için bir arzu nesnesidir. Ancak işler ters gitmeye başladığında, yani elimizde iyi bir risk analizi olmadığı için, B Planını kimse düşünemediği için, kimse bunun sorumluluğunu üstlenmek de istemez. İşte kaçınılmazın hakikat kesildiği o ulvi noktada, tanrılar kurban ister. Mobbing rüzgarları önce yöneticileri, sonra profesyonelleri, sonra da organizasyonun ruhunu esir alır. Ve ne yazık ki Trek71’in ifadesindeki o müthiş kara mizah, iş yaşamının temel bir gerçeği olarak karşımıza çıkar.

Devam edeceğiz…

Not: Justin Timberlake and ASIMO pictures are files from the Wikimedia Commons.

İnovasyonun Formülü: I = KM(c) + σ ( NPD + CA) 08/12/2009

Posted by Aykut ARIKAN in Bilgi Yönetimi, rekabet, rekabet avantajı, sürdürülebilirlik, yeni ürün geliştirme, İnovasyon.
add a comment
Uzun lafa gerek yok. İşte İnovasyonun Formülü:

inovasyon [I] = kurumsal [c] bir valık olarak bilginin yönetimi [KM]+ sürdürülebilir [σ] (yeni ürün/hizmet geliştrme [NPD] + rekabet avantajı [CA]).

ya da matematiksel ifadesiyle:

I = KM(c) + σ ( NPD + CA)